Scholar
 

فال حافظ

-_ !News _-

 

سلامتی مهم‌ترین سرمایه هر انسان و نعمتی غیر قابل جایگزین است، اما افسوس که انسان‌ها در سن جوانی از سلامت خود غفلت می‌کنند و هنگام میانسالی و پیری به فکر آن می‌افتند که شاید دیر شده باشد و فرصتی برای سلامتی از دست رفته نباشد. پس تا دیر نشده این توصیه‌های سلامت را بدقت بخوانید و به کار گیرید.



ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه بیست و ششم فروردین ۱۳۹۴ توسط soleymani
پروفسور نسرین معظمی عضو شورای راهبری برنامه بین المللی علوم پایه یونسکو شد

 

نسرین معظمی استاد پژوهشکده زیست فناوری سازمان پژوهش های علمی و صنعتی ایران از سوی مدیر کل یونسکو به عنوان عضو شورای راهبری برنامه  بین المللی علوم پایه یونسکو  انتخاب شد.
به گزارش پایگاه اطلاع رسانی دولت به نقل از روابط عمومی وزارت علوم،  احمد جلالی سفیر و نماینده دائم ایران در یونسکو طی نامه ای به وزیر علوم، تحقیقات و فناوری،از انتخاب نسرین معظمی به عنوان عضو شورای راهبری برنامه بین المللی علوم پایه یونسکو  به مدت سه سال خبر داد.
در این نامه با اشاره به اینکه مدت عضویت درشورای راهبری برنامه بین المللی علوم پایه یونسکو برای سه سال قابلیت تمدید دارد ، رصد برنامه های علوم پایه یونسکو ، نظارت بر اجرای آن و گزارش به مدیرکل این سازمان از جمله وظایف و اختیارات عضویت  در این شورا اعلام شده است.
گفتنی است نسرین معظمی میکروبیولوژیست برجسته ایرانی در زمینه بیوتکنولوژی و تولید سوخت براساس ریزجلبک ها بوده و از پیشگامان این موضوع در ایران است.
معظمی دارای 70 مقاله منتشر شده در نشریات معتبر بین المللی ، 3 پتنت بین المللی و 19 پروژه تحقیقاتی موفق می باشد.
 وی همچنین برای تحقیقات برجسته خود در سال 1374 از دولت فرانسه نشان نخل آکادمیک را که بالاترین نشان علمی این کشور است دریافت کرد.
معظمی رتبه اول پژوهش جشنواره بین المللی خوارزمی و جایزه اول بهترین دانشمند ایران و دریافت نشان پژوهش جمهوری اسلامی ایران در سال 1376 را در کارنامه علمی خود دارد.
وی همجنین در هشتمین کنگره مدیران برجسته در سال 2008 به عنوان برجسته ترین مدیر معرفی شده است .


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ دوشنبه هفدهم فروردین ۱۳۹۴ توسط soleymani

یک سلام بهاری خدمت شما دوستان و دانشجویان

امیدوارم ایام به کامتان باشد و سالی خوش و سرشار از موفقیت و پیروزی را پیشرو داشته باشید.

  


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه دوازدهم فروردین ۱۳۹۴ توسط soleymani
www. http://s6.picofile.com/file/8180075900/polymerase_chain_reaction_PCR_.ppt.html

 

ارسال شده توسط جناب آقای مرتضی معصومی (عضو انستیتو پاستور ایران)


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه دوازدهم فروردین ۱۳۹۴ توسط soleymani

قم ـ دکترˈفتح الله فلاحیان ˈ استاد دانشگاه ، پژوهشگر و یکی از پیشکسوتان دانش گیاه شناسی ؛ پدر علم قارچ شناسی ایران و موسس دانشگاه آزاد اسلامی قم ، روز 27 تیرماه سالجاری پس ازسالها تلاش علمی دارفانی را وداع گفت.

 

ˈفتح الله فلاحیانˈ فرزند حاج ارباب قنبر در نهم شهریور 1308 هجری شمسی درخانواده ای مذهبی در شهر قم بدنیا آمد، نامبرده پس از گذراندن دوران ابتدایی، در مدرسه حکیم نظامی قم در دوره متوسطه مشغول تحصیل شد و همزمان درمدرسه فیضیه قم نیز به فراگیری علوم دینی پرداخت.

در اوقات فراغت نیز به کار در مزرعه پدری می پرداخت و با کلیه امور کشاورزی و باغبانی به طور عملی آشنا شد؛ وی پس از اخذ دیپلم طبیعی، علیرغم قبولی در آزمون ورودی رشته پزشکی دانشگاه شیراز، در سال 1328 هجری شمسی عازم تهران شد و سپس زیر نظر اساتیدی همچون دکتر شیبانی و دکتر خبیری موفق به اخذ درجه لیسانس در رشته علوم

طبیعی (زیست شناسی) در سال 1332 هجری شمسی و درجه فوق لیسانس در رشته امراض نباتات (فیتوپاتولوژی) در سال 1339 هجری شمسی از دانشگاه تهران شد.

در این میان وی به عنوان دبیر دبیرستان و سپس دبیر دانشگاه تهران مشغول به کار شد، نامبرده پس از دریافت بورس دولتی کشور فرانسه، در سال 1343 هجری شمسی زیر نظر پروفسور روژه هایم قارچ شناس پرآوازه فرانسوی موفق به دفاع از رساله خود و اخذ درجه دکتری علوم در رشته قارچ شناسی از دانشگاه پاریس با نمره بسیار افتخارآمیز می شود.

فلاحیان از سال 1332 تا 1390 هجری شمسی به مدت 58 سال به عنوان دبیر و سپس استاد دانشگاه به امر تدریس و تحقیق اشتغال داشته و بیش از 36 رساله دکتری و بیش از 100 رساله کارشناسی ارشد راهنمایی کرد.

وی به علت مرگ تعدادی از اهالی آذربایجان ناشی از مصرف قارچ های سمی، به آذربایجان رفت و نقش مهمی در آشنایی مردم با قارچ های سمی منطقه ایفا کرد.

پس از انقلاب در سال 1359 هجری شمسی از دانشگاه تهران بازنشسته شد و به قم بازگشت تا به استراحت و پرورش گیاه و زراعت بپردازد، ولیکن همکاری وی با دانشگاه تهران بعنوان استاد مدعو قطع نشد.

پس از تاسیس دانشگاه آزاد اسلامی، در سال 1365 هجری شمسی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قم را بنیانگذاری کرد و تا زمان مراجعت به تهران رییس این دانشگاه بود؛ پس از بازگشت به تهران تا 1390 هجری شمسی بعنوان استاد و مدیر گروه در واحد علوم و تحقیقات به امر راهنمایی دانشجویان در مقاطع دکتری مشغول بوده است.

فلاحیان همچنین از سال 1370 هجری شمسی به مدت حدود 15 سال بعنوان دبیر کمیته سه نفره ارزشیابی شورای عالی انقلاب فرهنگی با اعزام اساتید به واحدهای مختلف خدمت بی نظیری در جهت تصویب بیش از پنج هزار رشته تحصیلی دانشگاه آزاد اسلامی کرده است.

در این مدت ارتباط وی با مجامع علمی خارج کشور از جمله دانشگاه سوربن پاریس و آکادمی علوم فرانسه نیز ادامه داشت.

وی در طول خدمت خود عهده دار سمت های مختلفی از جمله عضو انجمن قارچ شناسان فرانسه ـ پاریس، استاد و مدیر گروه زیست شناسی و عضو شورای ممیز در دانشگاه تهران، استاد برگزیده و مدیر گروه تخصصی زیست شناسی و عضو شورای ممیز و شورای بورس دانشگاه آزاد اسلامی، رییس دانشگاه آزاد اسلامی قم و قایم مقام دانشگاه آزاد اسلامی واحد پزشکی تهران، دبیر کمیته ارزیابی رشته های تحصیلی دانشگاه ازاد اسلامی در شورای عالی انقلاب فرهنگی و رییس انجمن علوم زیستی ایران بوده است.

وی اقدام به تاسیس تعدادی نشریه علمی و برگزاری همایش از جمله مجله علمی پژوهشی جهش، مجله علمی پژوهشی دانش زیستی ایران(ورامین)، مجله علمی پژوهشی علوم زیستی(اراک)، مجله علمی پژوهشی علوم زیستی کاربردی (واحد علوم و تحقیقات)، فصلنامه شناخت و کاربرد گیاهان دارویی و همایش بین المللی علوم زیستی ایران کرده است.

فلاحیان علاوه بر آموزش تعداد زیادی از دانشجویان، مولف بیش از 120 عنوان اثر علمی پژوهشی و تحقیقاتی در زمینه های قارچ شناسی، گیاه شناسی و بیماری شناسی گیاهی است که بیش از 70 عنوان آن به شکل انفرادی یا با مشارکت دیگر دانشمندان در مجلات علمی ایران یا خارج از کشور به چاپ رسید و بیش از 50 عنوان از مقالات دیگر وی در همایش ها و کنگره های داخلی و خارجی به عنوان سخنرانی پذیرفته شده است.

وی در این مقالات دو گونه قارچ جدید و چهار گونه گیاهی جدید و چهار ژن جدید در قارچ های میکروسکوپی را برای اولین بار در دنیا معرفی و توصیف کرده است؛ وی اولین گونه جدید قارچی از جنگل های آمل واقع در شمال ایران بدست آورده بود را در سال 1351 به نام ایران نامگذاری کرد (ولواریا ایرانیکا، Volvaria iranica Fallahyan).

پدر علم قارچ شناسی ایران همچنین تعداد زیادی از گیاهان، قارچها، و گلسنگ ها را برای اولین بار در ایران، شناسایی کرده است.

وی همچنین شش عنوان کتاب تالیف و یا ترجمه کرد که کتاب قارچ های سمی و خوراکی و نیز کتاب بریوفیتها و گلسنگ ها بارها تجدید چاپ شده و کتاب مرجع بسیاری از محققان در این زمینه بوده است؛ کتاب گیاهان دارویی ایران نیز کتاب مرجع بسیاری از پژوهشگران و داروسازان می باشد.

فلاحیان در سحرگاه 27 تیرماه 1392 خورشیدی، در سن 84 سالگی درتهران دار فانی را وداع گفت.

 

 


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه دوازدهم فروردین ۱۳۹۴ توسط soleymani
 

Family Andrenidae - Mining Bees
 
Family Apidae - Cuckoo, Carpenter, Digger, Bumble, and Honey Bees
 
Family Colletidae - Plasterer Bees, Masked or Yellow-faced Bees
 
Family Halictidae - Sweat Bees
 
Family Megachilidae - Leaf-cutter Bees, Mason Bees, and allies
 
Family Melittidae - Melittid Bees

 

 


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ یکشنبه بیست و چهارم اسفند ۱۳۹۳ توسط soleymani
انواع ساختارهای سازمانی: سازمان ها از جهتی شبیه اثرات انگشتانندو هر سازمانی ساختار منحصر به فرد خود را داراست. با وجود این هیچ ساختاری نمی توان یافت که به طور کامل منحصر به فرد باشد. اگر به سازمان های فعلی موجود نگاهی بیندازیم به وضوح می بینیم که اکثر این سازمان ها عناصر مشترکی دارند. عناصر مشترک در سازمان ها: اگر چه یک چارچوب مورد توافق جهانشمول برای طبقه بندی سازمانها وجود ندارد، اما کار جدید هنری مینتزبرگ را می توان یک چارچوب نردیک به این طبقه بندی مناسب دانست. مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمانی پنج بخش اصلی وجود دارد که عبارتند از: 1) بدنه اصلی عملیات: کارکنانی که در ارتباط با تولید محصولات و یا ارائه خدمات مؤسسه کارهای اصلی را انجام می دهند. 2) بخش عالی سازمان: مدیران عالی سازمان، کسانی که مسئولیت کلی سازمان را به عهده دارند. 3) بخش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می دهند. 4) متخصصین فن (فن سالاران): تحلیلگران، کسانی که مسئولیت اجرای شکل های خاص استانداردسازی به عهده دارند. 5) بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می کنند، کسانی که خدمات پیشتبانی غیرمستقیم به سازمان ارائه می دهند. هر یک از این بخش های می توانند سازمان را تحت سلطه خود درآورند. علاوه بر این، بسته به اینکه کدام بخش سازمان را تحت کنترل خود درآورده، چارچوب ساختاری مشخصی مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین مطابق با گفته های مینتزبرگ پنج نوع طرح ساختاری جداگانه وجود دارند که هر کدام از آنها به یکی از بخش های پنجگانه غالب بر بخش های دیگر مرتبط می باشند. اگر کنترل سازمان در دست هسته عملیاتی قرار گیرد تصمیمات به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود. این امر بوروکراسی حرفه ای را به وجود می آورد. اگر مدیریت عالی حاکم بر سازمان شود کنترل متمرکز بوده و ساختار ساده بوجود می آید. اگر مدیران میانی کنترل را به دست گیرند سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان می شود و ساختار شکل بخشی به خود می گیرد. اگر تحلیلگران و متخصصین فنی غالب شوند، کنترل از طریق استاندارد سازی اعمال می شود و ساختار حاصله بوروکراسی ماشینی خواهد بود. نهایتاً در مواردی که نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر سازمان گردند، کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دو سویه اعمال می گیردد و در نتیجه ادهوکراسی ظهور پیدا می کند. ساختار ساده: در خصوص ساختار ساده گفته می شود که چنین ساختاری به وسیله ویژگی هایی که در آن نیست، نه ویژگی هایی که داراست شناخته می شود. ساختار ساده دقیق طراحی نشده است، از پیچیدگی کمی برخوردار است و اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکز می باشد. ساختار ساده مناسب حال سازمان های تخت بوده، که یک هسته عملیاتی ارگانیک داشته و تقریباً همه افراد، گزارش کار خود را به یک مدیر عالی سازمان که قدرت تصمیم گیری در او متمرکز گردیده، ارائه می دهند. نقاط قوت و ضعف ساختار ساده: نقطه قوت ساختار ساده در سادگی آن نهفته است. ساختار ساده سریعاً شکل می گیرد و منعطف شوده و برای حفظ آن هزینه ای لازم نیست. لایه های زائد در آن وجود ندارند. مسئولیت های افراد مشخص است. چون اعضای سازمان قادرند به راحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کنند و همچنین می توان به راحتی دیدکه چگونه فعالیت تک تک افراد در تحقق اهداف سازمان نقش دارند، لذا میزان ابهام در هدف در چنین ساختاری حداقل است. ضعف عدم ساختار ساده این است که قابلیت کاربردی محدودی دارد. وقتی که اندازه سازمان افزایش می یابد، عدم کفایت این ساختار ثابت می شود. مضافاً اینکه قدرت در دست یک نفر متمرکز است. در چنین ساختاری به ندرت اتفاق می افتد که قدرت مخالف و همتراز با قدرت مدیر اجرایی ارشد ظهور پیدا کند. از این رو ساختار ساده زمینه سوء استفاده از قدرت را به وسیله شخصی که قدرت در او متمرکز است، فراهم می کند. البته ساختار ساده به عنوان ساختاری که بیشترین ریسک را دارا بوده و حول محور خواسته های یک فرد خاص دور می زند توصیف و تشریح می شود. چه موقع باید آن را به کار گیرید؟ اگر سازمان کوچک بوده (تعداد کارکنان کم باشد) و یا در مرحله شکل گیری است (سازمان تازه تأسیس باشد) و یا محیط ساده و پویا می باشد و یا سازمان مواجه با تهدیدات محیطی و یا نوعی بحران است و یا اینکه مدیر ارشد، مالیکت سازمان را به عهده دارد و یا مدیر ارشد اجرایی سازمان خواهان تمرکز قدرت در دست خود است و یا از قدرت ناشی از اعتماد زیردستان برخوردار است. نمونه کلاسیک ساختار ساده، مؤسسه یا سازمان کارآفرین است. بوروکراسی ماشینی: استاندارد سازی، مفهومی کلیدی است که همه بوروکراسی های ماشینی بر آن تأکید دارند. در بوروکراسی ماشینی وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده، قوانین و مقررات بسیار رسمی است، وظایف سازمانی در بخش های وظیفه ای گروه بندی شده اند، اختیار متمرکز می باشد. تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند و نوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضح بین فعالیت های صفی و ستادی حاکم است. قوانین و مقررات بر کل ساختار حاکمیت دارند. بخش کلیدی این طرح متخصصین فنی هستند زیرا در چنین ساختاری تحلیلگران ستادی یعنی مهندسین و متخصصان زمان سنجی و حرکت سنجی، طراحان شرح شغل، برنامه ریزان، بودجه نویسان، حسابداران، حسابرسان و تحلیلگران سیستم ها و روش ها جای دارند. نقاط ضعف و قوت: نخستین نقطه قوت بوروکراسی ماشینی در توانایی آن در انجام فعالیت های استاندارد شده به روشی بسیار کارآمد نهفته است. در کنار هم قرار دادن متخصصان مشابه، موجب پدیده صرفه جویی ناشی از مقیاس شده و دوباره کاری پرسنل و تجهیزات را حداقل نموده و میزان رضامندی و آسودگی کارکنانی را که فرصت حضور در گروه های همزبان و هم حرفه خود را یافته اند بالا می برد. علاوه بر این اگر مدیران میانی و رده های پایین نیز از توانایی و فراست کمی هم برخوردار باشند چنین ساختاری قابل اجراست. فراگیر بودن قوانین و مقررات جایگزین هر گونه آزادی عمل مدیران می شود. عملیات استاندارد بوده و از رسمیت بالایی برخوردارند که در نتیجه تصمیم گیری به صورت متمرکز را موجب می شوند. از این رو نیاز کمی به استفاده از تصمیم گیرندگان با تجربه و نوآور در رده های پایین تر مدیران ارشد احساس می گردد. بوروکراسی ماشینی فقط مادامی که کارکنان با مسائلی مواجه اند که قبلاً آنها را تجربه کرده اند و همچنین وقتی برای تصمیمات برنامه ریزی شده، قوانینی از قبل مقرر شده است، کارآمد می باشد. یکی از نقاط ضعف عمده بوروکراسی ماشینی این واقعیت را خاطر نشان می کند که تخصص گرایی، تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می کند. اهداف واحد وظیفه ای، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار می دهند. یکی دیگر از نقاط عمده ضعف بوروکراسی ماشینی این است که چون در این ساختار افراد زیادی باید در یک واحد و یا یک بخش با هم کار کنند، بایستی بیش از حد به قوانین تجه شود. موقعی که مواردی پیش می آید که دقیقاً با قوانین تناسب ندارند، هیچ گونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد. چه موقع می بایست آن را به کار گیرید؟ بوروکراسی ماشینی موقعی کارآمد است که اندازه سازمان بزرگ بوده، محیط ساده و با ثبات باشد، فناوری مورد استفاده کارهایی تکراری را در بر دارد که می توانند استاندارد شوند. بوروکراسی ماشینی در چه سازمان هایی وجود دارد؟ در شرکت های دارای تولید انبوه نظیر: اتومبیل سازی و فولاد؛ سازمان های خدماتی که فعالیت های تکراری و ساده انجام می دهند از قبیل: زندان ها، شرکت های بیمه، شرکت های تلفن؛ مؤسسات دولتی که کارهای عادی انجام می دهند نظیر: اداره پست، اداره وصول مالیات؛ سازمان هایی که نیازهای ایمنی خاص را برآورد می کنند از قبیل: شرکت های هواپیمایی و ادارات آتش نشانی. همه این سازمان ها فعالیت های یکنواخت و استاندارد شده در سطح بالا را انجام می دهند. بوروکراسی حرفه ای: بوروکراسی حرفه ای بدین دلیل مطرح شده که به سازمان ها این امکان را دهد تا متخصصین آزموده را برای انجام فعالیت ها در هسته عملیاتی به کار گیرند و در عین حال به کارایی های لازم ناشی از استاندارد کردن فعالیت های خود نیز نائل شوند. این طرح ساختاری ترکیبی از استاندارد سازی با پدیده عدم تمرکز است. افزایش چشمگیر و فوق العاده دانش بشری موجب شده که یک طبقه کلی از سازمان هایی به وجود آیند که برای تولید کالا و ارائه خدمات فقط افراد متخصص و حرفه ای را می طلبند. این امر باعث گردیده که نیاز به نوعی طرح سازمانی احساس شود که به جای تخصص گرایی وظیفه ای به تخصص گرایی اجتماعی متکی است، یعنی تخصص گرایی بر مبنای مالکیت مهارت های فردی است نه بر تقسیم کار. در این ساختار قدرت در هسته عملیاتی متمرکز است زیرا مهارت های مهم مورد نیاز سازمان در اختیار آنها بوده و همچنین در بکارگیری مهارت های خود استقلال دارند (این امر از طریق پدیده عدم تمرکز محقق می شود). تنها بخشی از بوروکراسی حرفه ای که دارای قوانین و مقررات رسمی بوده، ستاد پشتیبانی است، اما فعالیت های آن بر ارائه خدمات به هسته عملیاتی متمرکز است. نقاط ضعف و قوت: نقطه قوت بوروکراسی حرفه ای این است که می تواند وظایف تخصصی را با همان کارایی نسبی شبیه بوروکراسی ماشینی انجام دهد. نقطه ضعف بوروکراسی حرفه ای همان نقطه ضعفی است که بوروکراسی ماشینی داراست. نخست اینکه در این ساختار گرایش به ایجاد تعارض بین واحدهای فرعی سازمان وجود دارد. هر کدام از بخش های حرفه ای هدف های واحد خود را دنبال کرده و در اکثر اوقات هدف های خود را از هدف های بخش ها، واحدها و سایر دوائر سازمان و حتی خود سازمان به عنوان یک کل، برتر می دانند. ثانیاً در بوروکراسی حرفه ای متخصصین همانند همکاران خود در بوروکراسی ماشینی ر اتخاذ تصمیمات خود تابع قوانین هستند. تنها تفاوت این است که در بوروکراسی حرفه ای، این قوانین به وسیله خود متخصصین تدوین می شوند. در این نوع ساختار، کارکنان در دوره های آموزشی استانداردهای حرفه ای و اصول اخلاقی سازمان را می آموزند. چه موقع می بایست آن را کار گیرید؟ بوروکراسی حرفه ای در مواردی که سازمان بزرگ بوده، محیط پیچیده و با ثبات است و نوعی فناوری تکراری نهادی شده از طریق حرفه گرایی وجود دارد، بیشترین کارایی را داراست. هسته عملیاتی به وسیله افراد حرفه ای ماهر، کسانی که یادگیری در وجود آنها نهاده شده اما با این وجود دستورالعمل های روشنی نیز رعایت می کنند، تصدی خواهد شد. افزایش چشمگیر و فوق العاده دانش، باعث شده که بوروکراسی حرفه ای در دهه 1980 یک طرح ساختاری متداول گردد. به موازات استخدام بیشتر و بیشتر متخصصان به وسیله سازمان ها، آنها مجبور شده اند که نوعی ساختار دیگر، جایگزین بوروکراسی ماشینی کنند. بوروکراسی حرفه ای با در پیش گرفتن رویه عدم تمرکز در تصمیم گیری مزایای دیگر شکل ماشینی را حفظ کرده و چنین ساختاری را ایجاد می کند. از دیدگاه قدرت – کنترل بوروکراسی حرفه ای نسبت به بوروکراسی ماشینی در رده پایین تری قرار دارد. ساختار بخشی (شعبه ای): قدرت در ساختار بخشی در دست مدیریت میانی قرار دارد. دلیل این امر آن است که ساختار بخشی در واقع چیزی جز یک مجموعه از واحدهای مستقل که دارای ساختار بوروکراسی ماشینی هستند و فعالیت های آنها به وسیله دفاتر مرکزی هدایت می شوند، نیست. چون بخش ها مستقل هستند این امر به مدیریت میانی اجزای می دهد که کنترل زیادی اعمال کند. با نگاهی دقیق بهساختارهای بخشی، نوعاً این واقعیت آشکار می شود که بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها حاکم است. بخش ها در گروه های وظیفه ای با تقسیم کار در سطح بالا، رسمیت زیاد، اختیار متمرکز در دست مدیران، سازماندهی می شوند. نقاط ضعف و قوت: یکی از مسائل عمده بوروکراسی ماشینی این است که هدف های واحدهای وظیفه ای گرایش یه تحت الشعاع قرار دادن اهداف کلی سازمان دارند. یکی از نقاط قوت ساختار بخشی این است که در این نوع ساختار، سازمان می کوشد تا از طریق واگذاری کامل اختیارات و مسئولیت های تولید و فروش، یک کالا یا خدمات خاص، به یک واحد به این مسئله فیصله دهد. بنابراین یکی از مزیت های ساختار بخشی این است که مسئولیت پذیری بیشتری فراهم کرده و بر نتایج تأکید می ورزد. دیگر نقطه قوت ساختار بخشی این است که کارکنان ادارات مرکزی از درگیری یا جزئیات عملیات روزانه آزاد شده و فرصت بیشتری برای توجه به اهداف و عملیات بلندمدت سازمان پیدا می کنند. واضح است که جنبه های استقلال و خودکفایی ساختاری بخشی، آن را به صورت یک وسیله بسیار عالی برای آموزش و تربیت مدیران کل مبدل ساخته است. این خود یکی از مزیت هایی است که ساختار بخشی نسبت به بوروکراسی ماشینی داشته و تأکیدش بر تخصص گرایی است. یعنی ساختار بخشی به مدیران دامنه وسیعی از تجربه با واحدهای مستقل اعطا می کند. نقطه قوت دیگر ساختار بخشی این است که واحدهای مستقل می توانند با حداقل تأثیر بر کل سازمان از مجموعه سازمان کنار گذاشته شوند. عملکرد غیر اثربخش یک واحد تأثیر اندکی بر دیگر بخش ها می گذارد. به همین صورت ساختار بخشی با کاهش این احتمال که عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد دیگر بخش های سازمان را پایین آورد میزان ریسک پذیری سازمان را تقلیل می دهد. مدارک و شواهد نشان می دهد که یکی از امتیازات واقعی ساختار بخشی ایجاد واحدهای مستقل و خودگردان درون یک سازمان بزرگتر است. از نقاط ضعف ساختار بخشی اینکه دوباره کاری در فعالیت ها و مصرف منابع صورت می گیرد. از دیگر معایب ساختار بخشی ایجاد تعارض بین واحدهاست. در این طرح ساختاری برای تشویق همکاری بین بخش ها انگیزه کمی وجود دارد. هر چه تعداد بیشتری از بخش ها موفق شوند که به خدمات پشتیبانی جنبه عدم تمرکز دهند، وابستگی آنها به ادارات مرکزی کاهش یافته و در نتیجه کارکنان ادارات مرکزی نمی توانند قدرت زیادی بر این بخش ها اعمال کنند. نهایتاً ساختار بخشی در خصوص هماهنگی مشکلاتی ایجاد می کند. کارکنان غالباً نمی توانند بین بخش ها نقل و انتقال یابند به ویژه موقعی که کالا و خدمات متنوعی را تولید و عرضه می کنند. چه موقع می بایست آن را به کار گیرید؟ معیار اصلی تعیین کننده بکارگیری ساختار بخشی تنوع در محصول یا بازار می باشد. وقتی که سازمانی استراتژی تنوع را برمی گزیند ساختار بخشی نسبت به بوروکراسی ماشنی برای آن در اولویت قرار می گیرد. وقتی سازمانی به تنوع روی می آورد تعارضات در ابعاد افقی سازمان بین واحدها به شدت افزایش یافته و تغییر در طرح ساختاری سازمان را ضروری می سازد. افزایش در اندازه سازمان حرکت به سمت بکارگیری ساختار بخشی را تشویق می کند. همه فناوری ها با ساختار بخشی تناسب ندارند. برای اینکه یک فناوری با ساختار بخشی متناسب باسد، باید قابل تقسیم باشد. بخش بخش کردن سازمان فقط موقعی امکان پذیر است که تقسیم فناوری آن بتواند به طور اثربخش در بخش های مختلف توزیع شود. نهایتاً محیط نیز در استفاده از ساختار بخشی تأثیر دارد. ساختار بخشی وقتی از بهترین کارایی برخوردار است که محیط نه زیاد پیچیده باشد و نه پویا، زیرا محیط های بسیار پیچیده و پویا با مسئله عدم استاندارد کردن محصولات و فرایندها مرتبط هستند. در حالیکه ساختار بخشی تا حد زیادی به مثابه بوروکراسی ماشینی به استاندارد کردن محصولات و فرآیندها تأکید دارد. بنابراین ساختار بخشی به محیطی که بسیار ساده تر از میحط پیچیده بوده و با ثبات تر از محیط پویا است، تمایل و سازگاری دارد. ادهوکراسی (ساختار ویژه کار – موقت): این نوع ساختار دارای ویژگی هایی از قبیل: تفکیک افقی زیاد ؛ تفکیک عمودی کم ؛ رسمیت کم ؛ عدم تمرکز ؛ حساسیت و انعطاف پذیری می باشد. تفکیک افقی به این علت در چنین ساختاری زیاد است که سازمان های دارای این ساختار از کارکنانی بهره می گیرند که از تخصص و تجربه بسیار بالایی برخوردارند. چون تفکیک عمودی با ایجاد سطوح متعدد مدیریتی مانع از انطبقا پذیری سازمان با محیط می شود، لذا در این نوع ساختار تفکیک عمودی کم است. همچنین در این نوع ساختار نیاز چندانی به سرپرستی وجود ندارد زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادی شده است. در چنین ساختاری قوانین و مقررات محدودی وجود دارند. قوانین و مقررات موجود بسیار منعطف و نامدن هستند. خود انعطاف پذیری مستلزم آن است که رسیم سازی صورت نگیرد. تفاوت کلیدی دو ساختار بوروکراسی حرفه ای و ادهوکراسی در این است که بوروکراسی حرفه ای وقتی با یک مشکل مواجه می شود بلافاصله آن را در قالب برخی برنامه های استاندارد شده در می آورد طوری که متخصصان می توانند به یک شیوه یکنواخت با آن برخورد نموده و آن را حل کنند. در ساختار ادهوکراسی برای مسئله باید راه حل ابتکاری ارائه شود. در نتجیه استاندارد سازی و رسیمت نامناسب است. تصمیم گیری در ساختار ادهوکراسی به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود. این امر برای ایجاد سرعت و انعطاف پذیری ضروری است و چون از مدیریت ارشد نمی توان انتظار داشت که در اتخاذ تصمیمات مهارت و تبحر لازم را داشته باشد، لذا ادهوکراسی برای تصمیم گیری بر گروه های غیرمتمرکز حرفه ای اتکا دارد. چون در ساختار ادهوکراسی استانداردسازی و رسمیت کمی وجود دارد لذا ساختار فنی در آن مورد تأکید نیست. چون مدیران میانی، کارکنان ستاد پشتیبانی و کارکنان عملیاتی همه نوعاً افراد حرفه ای بوده، تمایزات سنتی بین سرپرست و کارکنان و صف و ستاد به خوبی مشخص نیست، در ادهوکراسی قدرت بدون توجه به پست فرد در دست افراد زبده و خبره است. نقاط ضعف و قوت: تاریخچه ادهوکراسی مقارن با ایجادگروه های تخصصی در خلال جنگ جهانی دوم می باشد. زمانیکه گروه های ویژه تشکیل می شدند و بعد از انجام مأموریت خود منحل می گشتند. دوره زمانی فعالیت آنها به طور قطع و یقین معلوم نبود. امکان داشت گروه برای مأموریت یک روزه یا یک ماهه یا اینکه یکساله تشکیل شود. تقش هایی که افراد در گروه ها ایفا می کدند قابل تغییر بود و متکی بر ماهیت و پیچیدگی مأموریت آنها بود. گروه می توانست به دسته ها و واحدهای فرعی تقسیم شود و هر کدام مسئولیت بخشی از کار را بر عهده بگیرند. مزیت های این گروه های ویژه عبارت بودند از: توانایی در واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید، تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف. زمانی که مهم است سازمان انطباق پذیر و خلاق باشد، موقعی که متخصصان از رشته های مختلف برای تشریک مساعی به منظور تحقق یک هدف مشترک و کلی لازم می باشند و همچنین وظایف آنقدر پیچیده است که از عهده یک شخص بر نمی آید، استفاده از ادهوکراسی ضرورت می یابد. یکی از جنبه های منفی لاینفک ادهوکراسی تعارض می باشد که به طور طبیعی در آن وجود دارد. روابطی مشخص و معین بین رئیس و مرئوس وجود دارند. در خصوص مسئولیت ها و اختیارات ابهامات زیادی وجود دارد. فعالیت ها نمی توانند در بخش های مختلف انجام شوند. به طور خلاصه ادهوکراسی فاقد مزیت های کار استاندارد شده است. ادهوکراسی تنش اجتماعی و روانی برای اعضا ایجاد می کند. برقراری روابط کاری بر اساس یک مبنای دائمی به سادگی و با سرعت امکان پذیر نیست. برای بسیاری از کارکنان انطباق و یا غلبه بر تغییرات سریع، زندگی کردن در یک گروه موقتی و داشتن مسئولیت مشترک با اعضای دیگر مشکل است. برعکس بوروکراسی، ادهوکراسی یک ترکیب ساختاری یا پیکربندی ناکارا است. نوعی طرح ساختاری آسیب پذیر می باشد. بسیاری از این گروه ها یا از بین می روند یا اینکه برای گریز از عدم اطمینان به نوعی ترکیب ساختاری تغییر شکل می دهند. چه موقع می بایست آن را به کار گیرید؟ هر سازمانی نمی تواند از ادهوکراسی استفاده کند. عوامل تعیین کننده مبنی بر اینکه چه موقع ادهوکراسی اثربخش خواهد بود عبارتند از: استراتژی سازمان، فناوری، محیط و مراحل حیات سازمان. ادهوکراسی با استراتژی تنوع در محصولات و خدمات، تغییر و تحول و همچنین ریسک پذیری بالا، سازگار و متناسب است. چنین استراتژی هایی انعطاف پذیر ذاتی را در ادهوکراسی ضروری می سازند. فناوری مورد استفاده در ادهوکراسی غیرتکراری خواهد بود. یک فناوری غیرتکراری باید برای واکنش به استراتژی های تغییر سازمانی مورد استفاده واقع شود. در این ساختار فناوری از میزان رسمیت کمی برخوردار خواهد بود و برای ابراز واکنش صحیح و مناسب متکی بهمهارت و خبرگی متخصصین است. محیط سازگار و مناسب ادهوکراسی محیط پویا و پیچیده خواهد بود. ساختار ادهوکراسی در سال های اولیه چرخه حیات سازمان، مناسب است زیرا سازمان در سال های اولیه تأسیس به انعطاف پذیری بیشتری نیاز دارد تا سهم مورد نظرش را در بازار مشخص کند و دقیقاً تعیین کند چگونه می تواند به اهدافش نائل شود. همچنین در سال های اول شکل گیری سازمان میزان ابداع و نوآوری برای بقاء بسیار بالاست. ادهوکراسی بیشتر در صنایعی کاربرد دارد که جوان هستند. به ویژه آنهایی که بعد از جنگ جهانی دوم ایجاد شدند مانند: سازمان هایی نظیر صنایع فضایی، الکترونیک، مشاوره و مؤسسات تحقیقاتی. 


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ دوشنبه بیست و هفتم مرداد ۱۳۹۳ توسط soleymani